Organizaciona terapija

Zašto terapija? Kako organizacije rastu i razvijaju se normalno je da im je potrebna pomoć u tom razvoju. Naravno na početku to može biti i samo savet ili dobra knjiga koja pomaže razumevanje problema. Nakon čitanja knjiga, ljudi se prirodno odlučuju da odu na neki seminar, pa organizuju seminar u svojoj firmi. U jednom stepenu razvoja, kada same nemaju dovoljno znanja, organizacijama ustreba pomoć u vidu konsaltinga ili kako mi volimo da kažemo – organizacione terapije.

Po čemu se naš pogled na konsalting razlikuje? Koristeći veliko iskustvo u vođenju timova, naši konsultanti dolaze do rešenja aktivno radeći sa ljudima iz kompanija obezbeđujući tako veliku verovatnoću sprovođenja predloga. Osnovna ideja je da umesto samog izveštaja i nekog napisanog rešenja, kompanija dobije motivisane ljude za sprovođenje poželjnih promena.

Koje znanje i iskustvo se pretvara u uspešan konsalting? ASEE preko petnaest godina savetuje i leči organizacije na prostorima jugoistočne Evrope. Svi naši konsultanti imaju dugogodišnje praktično iskustvo iz kompanija u kojima su radili kao menadžeri. Pored toga četrdesetogodišnje iskustvo The Adizes Institute, stalno stručno usavršavanje naših ljudi i primena različitih menadžment koncepata daje odličnu osnovu za rešavanje problema organizacije.

Koji se problemi rešavaju? Tipično to su problemi:

• brzog rasta kompanija,
• nemogućnosti osnivača da efektivno upravlja naraslom kompanijom,
• nemogućnosti osnivača da ode na godišnji odmor,
• birokatizacije,
• nepraćenja troškova,
• nemogućnosti planiranja prihoda i profita,
• nekonzistentnog sistema nagrađivanja,
• nejasnih ciljeva kompanije,
• skraćenja poslovnih ciklusa, itd.

Koliko traje organizaciona terapija? Jedne godine smo na čestitki napisali – u Novoj godini želimo Vam puno problema – i malim slovima – koje možete da rešite. To znači da ste porasli. Malada deca mali problemi, velika deca veliki problemi. Tako je i sa kompanijama. Tipičan program baziran na Adižes metodu traje od šest meseci do godinu dana, što zavisi od veličine i složenosti preduzeća. Međutim kada dosegnu jedan nivo razvoja, pomoć im je potrebna za sledeći razvojni korak. Veliki broj klijenata se pojavljuje iz godine u godinu, vraća se i savladava sve složenije izazove. Ponosni smo da uspešna saradnja, sa različitim intenzitetom, u nekim slučajevima traje i preko deset godina.

Koje su osnovne postavke konsaltinga? Sva preduzeća su jedinstvena, pri pomaganju organizacijama nema prepisivanja. Ne postoje gotovi recepti, postoje samo principi koji se u saradnji sa iskustvom pretvaraju u uspeh.

Da li konsalting uvek traje toliko? Postoji mogućnost i pojedinačnih intervencija i tada to može trajati znatno kraće, u zavisnosti od složenosti problema. Tipično to može da bude finansijski konsalting ili skraćenje specifičnog poslovnog procesa.

Koji su tipični koraci organizacione terapije?

Sinergetska dijagnoza

Prvi korak je sinergetska dijagnoza. Uzimajući analogiju sa čovekom, neophodno je utvrditi u kakvom se stanju nalazi organizacija. Izvršite dijagnozu organizacije da biste ukazali na probleme sa kojima se kompanija suočava, kao i na korene tih problema. Površna analiza može dovesti do pogrešne dijagnoze, a samim tim i do pogrešnog tretmana.

Pod dijagnozom se podrazumeva analiza i strukture kompanije i procesa kojima se ona služi da bi identifikovala i izvršila svoju misiju. Sam proces, koga vodi obučeni konsultant, otkriva mogućnosti za poboljšanje organizacije. Dijagnostička radionica pomaže kompaniji da utvrdi gde se nalazi u životnom ciklusu preduzeća, a potom daje specifične korake koje kompanija mora preduzeti da bi se vratila ili nastavila put ka Top formi. Implicitan aspekt ove faze terapije je rađanje želje da se izvrše neophodne promene, a kompanija mora jasno da pokaže da je spremna da se čvrsto obaveže da će ih izvršiti.

Organizacija timskog rada
Formirajte timove sa zadatkom da se uhvate u koštac i reše probleme u osnovnim podsistemima i ispitaju mogućnosti daljeg napredovanja. Ovaj korak je važan, jer se problemi sa kojima se kompanija suočava često ponavljaju ili pak traju dugo. To nisu problemi koje pojedinci mogu odmah ispraviti, jer da su takvi, do sad bi već bili rešeni. U većini slučajeva problemi postoje već duže vreme. Da bi se rešili ovako teški problemi obično je potrebno da različite funkcije i različiti pojedinci sarađuju, a do takve saradnje u većini organizacija ne dolazi lako.
Menadžeri i drugi zaposleni, koji su pojedinačno dobro funkcionisali, treba da nauče veštine efikasnog timskog rada, kao i metod rešavanja problema. Tokom ove faze timovi izvršavaju i primaju instrukcije kako da rešavaju probleme koji su im dodeljeni i to tako da istovremeno ispunjavaju četiri cilja - rešavanje problema, izgradnju tima, upotpunjavanje ličnog stila i savladavanje znanja kognitivnog menadžmenta.

Određivanje misije i ciljeva organizacije.

Pošto rade u sredini u kojoj vlada poverenje i poštovanje koji su stvoreni u prve dve faze, zaposleni u ovoj trećoj fazi zajedno bacaju pogled u budućnost. Njihova kolektivna raznolikost pomaže pri uobličavanju plana akcije koji će kompanija preduzeti u budućnosti.  Definisanje misije uključuje utvrđivanje tržišta i klijenata kojima kompanija treba da pruži usluge, analizu jakih i slabih strana kompanije u oblasti marketinga, proizvodnje i distribucije u poređenju sa konkurencijom, projekciju budućeg okruženja, kako unutrašnjeg tako i spoljašnjeg i njegov verovatan uticaj na kompaniju.

Kreiranje organizacione strukture
Vreme je da se kreira organizaciona struktura koja će omogućiti sprovođenje ciljeva definisanih u misiji kompanije. Ova faza, jedna od najsloženijih u celom programu, treba da obezbedi uključivanje profitne logike i razdvajanje kratkoročnih i dugoročnih funkcija u preduzeću. Hijerarhijska struktura nadležnosti predstavlja “skelet” bilo koje organizacije. Kreiranje hijerarhijske strukture započinje postavljanjem jedinica koje su odgovorne za sticanje prihoda i troškova, odnosno  jedinica odgovornih za profit. Saglasno organizacionoj profitnoj logici postavljaju se druge jedinice koje za njih rade, i koje mogu biti interni profitni centri, centri usluga ili pogoni, i centri troškova.

Ispitajte novu strukturu; utvrdite i verifikujte odgovornosti

U ovoj fazi definišu se i razjašnjavaju odgovornosti među različitim funkcijma kompanije. Da bismo bili sigurni da će se dogovoreno sprovoditi od velike je važnosti da se povežu odgovarajući nivoi ovlašćenja sa novodefinisanim nadležnostima. Informacioni sistem koji prati učinak, operativni i finansijski, u celoj organizaciji obezbeđuje definisanje jasne odgovornosti. Adekvatan menadžerski informacioni sistem ohrabruje poverenje i saradnju.

Kreiranje sistema nagrađivanja

Da bi se sprovela ova faza potrebno je da se izvrše prethodne faze – namerno potenciramo značaj pravilnog redosleda. Nagrađivanje zaposlenih je direktno povezano sa njihovim učinkom, a njihov učinak je direktno povezan sa učinkom kompanije. Top menadžment se udružuje sa timovima da bi izgradio sisteme nagrađivanja koji odražavaju stepen u kojem su timovi ostvarili svoje ciljeve i meru u kojoj su ti ciljevi uticali na učinak kompanije.